שורשיה של שיאומי בשוק הסמארטפונים בשנת 2010 עם MIUI, מוצר תוכנה למכשירים המצוידים במערכת ההפעלה אנדרואיד. זה לקח רק 7 שנים ובאופן ספציפי בשנת 2017, כדי להשיג הכרה גלובלית כיצרנית סמארטפונים מובילה שהגיעה למחזור של 15 מיליארד דולר. כיום Xiaomi היא החברה הגדולה בעולם האינטרנט של הדברים (IoT) בעולם ובסוף 2020 היו לה הכנסות העולות על 37 מיליארד דולר.
כיצד הצליחה שיאומי להשיג צמיחה כה יוצאת דופן? מחקרים גילו כי הגישה של Xiaomi לשיתוף פעולה הייתה גורם המפתח מאחורי הצמיחה המהירה שלה. מאז הקמתה, החברה התמקדה בבניית מערכות יחסים מועילות הדדית עם צרכנים ושותפים כאחד. אסטרטגיה חדשה ומעמיקה זו המבוססת על שיתוף פעולה, שאנו מכנים אותה "התאחדות אסטרטגית", העניקה לה יתרון תחרותי בר קיימא ועיצבה כל מהלך משמעותי שעשה, וכתוצאה מכך צמיחתה המרהיבה.
הדרך של שיאומי לתחום ה- IoT (האינטרנט של הדברים)
בשנת 2010 שוק הטלפונים הניידים הסיניים היה רווי במותגים לאומיים ובינלאומיים ידועים, כמו גם במותגים רבים באיכות נמוכה, המתחרים בכל טווח מחירים. Xiaomi החליטה להימנע מתחרות ישירה על ידי הצעת מוצר התוכנה הראשון שלה, MIUI, בחינם.
כדי לפתות את הצרכנים, שיאומי יצרה קהילה מקוונת של משתמשי סמארטפונים ועודדה את חובבי הטכנולוגיה לסייע בבדיקת גרסאות תוכנה ולהעלות רעיונות לשיפורים. משוב שולב בעדכוני תוכנה שבועיים בחינם. תהליך יצירה משותף זה עם משתמשי קצה היה חסר תקדים בהיסטוריה של הטלפוניה והבדיל את Xiaomi מספקי תוכנה אחרים. משתמשים לא רק קיבלו תוכנה חינמית שעזרו ליצור, אלא הם השתייכו לשבט והרגישו שרעיונותיהם חשובים. Xiaomi יצרה בהצלחה דרך לזהות ולייצר במהירות את כל מה שהקהילה רוצה, והגיעה לשיאה בתוכנות ידידותיות למשתמש ותומכי מותג שיהפכו למאמצים מוקדמים לטלפונים החכמים של Xiaomi.
כאשר שיאומי שיחררה את הטלפון הראשון שלה בשנת 2011, אסטרטגיית שחרור המוצרים שלה הבדילה אותו עוד יותר מהתחרות והקימה בסיס איתן למוצרים עתידיים. היא השיקה מגוון מצומצם של טלפונים חכמים, ייצרה קבוצות מוגבלות שנמכרו ברשת (בעיקר דרך הפלטפורמה שלה) ונשלחו ישירות לקונים. בנוסף לשחרור טלפונים מהדור החדש מדי שנה, שיאומי שיחררה קבוצות מוגבלות של טלפונים מעודכנים על בסיס שבועי. כל טלפון הותקן מראש עם קהילת MI, ערוץ שבאמצעותו עודדו משתמשים להגיש משוב ולהצביע על העדכונים שרצו לבצע.
Xiaomi ניצלה את כוחה של קהילה זו כדי לקדם ולממן ייצור טלפונים במימון המונים. חברי הקהילה, אסירי תודה שנכללו בתהליך הפיתוח, התבשרו על מוצרים עתידיים לפני שהושקו. רבים כל כך התרגשו לקבל את המכשירים המוגבלים האלה, עד ששילמו בשקיקה דמי הזמנה להזמנת הטלפונים מראש. הביקוש היה כה גבוה, עד שהמגרשים המוגבלים הללו ייגמרו תוך שעות, לעתים קרובות דקות, ויצרו תחושת מחסור שהניעו עוד התרגשות וביקוש. זה הבטיח מכירות והפחית באופן דרמטי את עלויות המלאי, ההפצה והשיווק. החיסכון בעלויות אפשרה ל- Xiaomi למכור סמארטפונים מתקדמים בשוליים נמוכים מאוד (פחות מ -5%) וללכוד את תשומת ליבם של צרכנים ערכי ערך.
למרות שולי הרווח המוטלים על עצמם, הרווחים הכוללים של Xiaomi שגשגו בזכות היקף המכירות הגבוה ועלויות התקורה הנמוכות. יתר על כן, בעוד שתוכנת MIUI הייתה חינמית ונגישה בקלות לצרכני כל מכשיר אנדרואיד, Xiaomi קיבלה עמלה בריאה עבור השירותים שנרכשו באמצעות MIUI (משחקים, אפליקציות, מוזיקה). זה אפשר ל- Xiaomi להשקיע בקווי מוצרים חדשים ולמנף את המשאבים שלה כדי ליצור תשתית קמעונאית לא מקוונת ולהרחיב את טווח השוק הבינלאומי. עם מותג חזק ומערכת הפצה במקום, היא הייתה מצוידת היטב לייצר, לשווק ולהפיץ מוצרים ושירותים אחרים הקשורים לטכנולוגיה למגוון רחב יותר של צרכנים.
Xiaomi ניצלה את תנועת ה- IoT על ידי הגדרה מחודשת של MIUI והסמארטפונים שלה כמרכיב ליבה, בדומה לשלט רחוק, שיכול לחבר ולשלוט ברשת שירותים ומוצרים בתוך מערכת אקולוגית. אסטרטגיית המערכת האקולוגית שלה התבססה על ההנחה כי, עם היתרונות של אינטגרציה ויזואלית חלקה והרמוניה, ככל שהצרכנים היו בעלי מוצרי Xiaomi IoT יותר, כך יהיה קשה יותר למתחרים לפתות אותם.
Xiaomi חסרה את המשאבים והמיומנויות לכבוש במהירות את שוק מכשירי ה- IoT וליצור יתרון תחרותי בר קיימא. הוא בחר להשקיע בחברות אחרות שהיו בעלות הידע והמשאבים לפתח מכשירים המשלימים ומוסיפים ערך לחזון של Xiaomi לגבי מערכת אקולוגית. כדי להבטיח שילוב נכון של חברות שותפות במערכת האקולוגית שלה, המייסדים והמנהלים של Xiaomi השתמשו ברשתות החברתיות שלהם כדי לבחור חברות בהתאם לערכי הליבה של Xiaomi. בעיקרו של דבר, החברות שנבחרו היו צריכות להיות מסוגלות לייצר טכנולוגיה באיכות גבוהה במחיר נמוך, והן נאלצו לעקוב אחר מפרט האיכות של Xiaomi, פרוטוקול IoT ואסתטיקה עיצובית כדי להבטיח תדמית מותגית עקבית.
בנוסף להשקעות פיננסיות והון עצמי של המותג, Xiaomi הציעה ערך משמעותי ותמריצים לחברות שותפות להפוך לבעלות בריתה. לאחר שהיו בעלות ברית, חברות שותפות נהנו מיד משרשרת האספקה העולמית של Xiaomi, משאבי מו"פ, עיצוב, ייצור ושיווק. בנוסף, הם הצליחו להפיץ את מוצרי המותג שלהם דרך ערוצי ההפצה הגלובליים המקוונים והלא מקוונים של Xiaomi, וכך קיבלו גישה למיליוני לקוחות קיימים.
ההחלטה של Xiaomi לנצל רשתות אישיות הבטיחה את איכות השותפים שלה במערכת האקולוגית: רק חברות עם התמחות יוצאת דופן ופוטנציאל גבוה נרשמו. ככל שרשת השותפים גדלה, החברה רכשה יכולת שוק גדולה יותר, ומציבה אותה במצב מעולה בכדי לענות במהירות על דרישות הצרכנים ולמנוע תחרות. כבעלת מניות, שיאומי נהנתה מהרווחים שהשיגו חברות השותפות שלה וקיבלה עמלות מהמוצרים שנמכרו דרך ערוצי ההפצה שלה. עם עלייה זו בהכנסות, שיאומי הצליחה להמשיך להטיל מדיניות מרווח נמוכה כדי להבטיח כי הצרכנים יקבלו ערך גבוה יותר מ- Xiaomi מכל מותג אחר.
הגישה של שיאומי לשיתוף פעולה אפשרה לה לפתות ולחסום את הצרכנים ולהרחיב באגרסיביות את תיק המוצרים שלה ב- IoT. כיום, עם למעלה מ- 324,8 מיליון מכשירים חכמים המחוברים לפלטפורמה שלה (לא כולל סמארטפונים וניידים), שיאומי ביססה את עצמה כפלטפורמת ה- IoT הצרכנית המובילה בעולם.
